REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos busca establecer una serie de pasos con el fin de mejorar la eficiencia y calidad basados en el análisis y rediseño. Se considera como una herramienta administrativa la cual estudia los procesos de las organizaciones de cualquier sector con el objetivo de rediseñar procesos productivos que mejoran cada variable de la empresa y se ve que el rendimiento aplicando la herramienta cada vez será más eficiente.

Se debe tener en cuenta la participación de cada integrante de la organización, también conocer las metas u objetivos a alcanzar por la organización.

La reingeniería de procesos es una herramienta estratégica la cual conlleva a estudiar los procesos productivos de toda organización, mediante su aplicación se pueden rediseñar procesos productivos donde se puede modificar variables los cuales llevarán mejoras en costos, tiempos de operación, calidad del producto y servicio.

CONCEPTO

Asimismo, el término reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías al fin de competir en un mundo nuevo. (Hammer y Champy, 1994).

Entonces la reingeniería debería ser un método para aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar debilidades de la misma, con ello aprovechar las oportunidades externas.

ENFOQUE

Se puede considerar la percepción de algunos autores que describen la reingeniería como «Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado» (Nogueira, 2004).

Además se describe en el ámbito práctico qué la reingeniería «Plantea que los procesos pueden ser tangibles (ej.: introducción de información en bases de datos) e intangibles (ej. Análisis de contenidos). Los mismos personifican a la organización mediante cada una de las etapas en que se realizan, ofrecen claridad acerca de su buen o mal funcionamiento, permiten la optimización y eficacia general de toda organización en tanto sean gestionados debidamente hacia la consecución de una meta» (Moreira, 2007).

PASOS

Según el colaborador Bernabé Pérez, el BRP (Business Process Reingineering) basados en los estudios de Hammer y Champy (1977), se basan en una metodología para un caso práctico en la implementación de un BRP que consiste en los siguientes pasos:

1. Inducción a la reingeniería: Para comenzar la alta dirección debe informar a los integrantes de la organización la necesidad de afrontar cambios importantes en la empresa.

 

2. Identificación y análisis de oportunidades de rediseño: Se tiene que identificar y clasificar los procesos que serán rediseñados con urgencia, se debe tener en cuenta que los procesos deben estar alineados con los objetivos establecidos por el BRP.

 

 

3. Rediseño de los procesos: Comienza la parte creativa aquí se tiene que innovar o rediseñar los procesos para que estos modifiquen los procesos anteriores, con ello obtener mayor eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores.

 

4. Implantación de los procesos rediseñados: Consiste en sustituir los procesos anteriores por los actuales, puede que los procesos que se quiera cambiar estén recién nuevos o hayan tenido actualizaciones anteriormente. En esta etapa pueden surgir problemas como resistencia al cambio por parte de los colaboradores, y esto puede ser una de las primeras causas al fracaso de la implantación del BRP.

Cabe recalcar que, para realizar una correcta reingeniería de procesos, debe existir compromiso de la alta dirección, liderazgo comunicación, participación de los colaboradores y una correcta estructura de equipo.

Caso Amperia

AMPERIA fue una empresa de gran tamaño que operaba en el sector eléctrico, de gran relevancia en el sector empresarial español; con recursos suficientes para invertir en TI, tras su absorción por el Grupo Hispania, tuvo que rediseñar sus procesos económico financieros para implantar SIE-2000, un sistema de información para la gestión integrado para las áreas Económico-Financiera y Aprovisionamientos, calificado por la Alta Dirección, para ello se siguió los siguientes pasos:

1. Observación participante, a través de profundizar en el funcionamiento ordinario del Departamento de Tesorería, con la observación del comportamiento de sus componentes y la cultura organizativa de Amperia y su Departamento de Tesorería; e introducirnos y ahondar en el contexto histórico, social, político y organizativo de éstos. Asimismo, se utilizó otras técnicas para la recogida de información, como las entrevistas semiestructuradas.
2. Se efectuaron entrevistas de acuerdo a su conocimiento e implicación en la implantación de SIE-2000. Asimismo, se profundizó en el conocimiento de la evolución de este departamento y su entorno a través del proceso de cambio experimentado.
3. Se realizó observación no participante, mediante 2 ó 3 visitas mensuales a la empresa. Mediante esta técnica, se pudo obtener información, tales como la reubicación de los diferentes departamentos en su sede social, o los cambios de categoría profesional, las incorporaciones, la reasignación a otras áreas y las prejubilaciones de empleados y, en general, el clima laboral de esta compañía. Asimismo, se revisó tableros indicativos de los sucesos que se iban produciendo y de las preocupaciones de los empleados de esta empresa.
4. Análisis de diversos documentos, como los boletines y revistas internas.
5. Examinar los sistemas informáticos de Tesorería junto con sus usuarios.
6. Reunión con sindicatos y empleados para recoger información de los cambios.
7. Validar con los clientes y la alta Gerencia
8. Se mantuvieron entrevistas informales y monitoreo de cambio.

Los resultados de ello lograron la comprensión de las causas, procesos y consecuencias de los cambios inducidos por la reingeniería sobre una parte específica de la Función Financiera, la Gestión de Tesorería, considerando el contexto social y organizativo en el que se desarrolla y con el que interactúa.

 

Conclusiones:

-       La reingeniería busca optimizar y mejorar la eficacia de los procesos con el fin de alinearse a estrategias organizacionales.

-       Para poder verificar los buenos resultados es necesario conocer a profundidad los diferentes aspectos de la cultura organizacional mediante la observación y entrevistas objetivas.

-       Para poder implantar una correcta reingeniería de procesos se debe conservar e impulsar la integración y trabajo en equipo.

-       Tener conocimiento de las distintas metodologías y aplicaciones de reingeniería dan una buena respuesta en el entorno laboral y buena perspectiva.

Referencia:

-       ESCOBAR PÉREZ, Bernabé. Reingeniería de procesos de negocio: análisis y discusión de factores críticos a través de un estudio de caso. 2004.

-       Hammer, M., & Champy, J. Reingeniería. Editorial Norma. 1994

-       Hammer, M., & Stanton, S. A.  La Revolución de la reingeniería: Un manual de trabajo. Ediciones Díaz de Santos. 1997.

-       Moreira Delgado, M. Gestión por procesos y su aplicación en la organización de información de Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S. A. Ciencias de la Información, 2007, Vol.38 No.3

-       Nogueira Rivera, D., & Medina León, A. Y . Fundamentos para el Control de la Gestión Empresarial. Cuba: Pueblo y Educación. 2004.

-       RAFOSO-POMAR, Sandraliz; ARTILES-VISBAL, Sara. Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones. Ciencias de la Información, 2012, vol. 42, no 3, p. 29-37.